Mais empresas líderes que dão prêmios baseados em desempenho dos CEOs.
Quando chegou a hora de recompensar os principais executivos no ano passado, mais empresas líderes entregaram prêmios baseados em desempenho em vez de opções de estoque de tempo, de acordo com um novo estudo da empresa de consultoria de recursos humanos Mercer.
O estudo, lançado segunda-feira, mostra que as ações de desempenho foram utilizadas como recompensas de CEOs em 51% das empresas pesquisadas no ano passado, comparado com 47% do ano anterior e 41% em 2011. Enquanto isso, o número de empresas pesquisadas pela Mercer que recompensou seus CEOs O estoque restrito de aquisição de tempo caiu para 22% no ano passado de 23% em 2012.
Em geral, o uso de concessões de opções caiu no ano passado para apenas 25% de 28% no ano anterior e 35% em 2011. Esses números refletem as atividades de mais de 240 empresas da S & P 500.
As ações de desempenho são ações da empresa concedidas somente aos gerentes se atendem a determinados objetivos de desempenho da empresa. Ted Jarvis, diretor mundial de dados, pesquisas e publicações da Mercer, vê o movimento em direção a esses prêmios de ações, devido à percepção de que as ações de valor total estão mais próximas dos resultados imediatos da empresa.
& # 8220; Na prática, os prêmios de desempenho estão mais alinhados com resultados financeiros ou operacionais explícitos do que as opções de estoque, & # 8221; Jarvis disse em um comunicado. & # 8220; No entanto, as medidas de desempenho e os objetivos associados devem refletir os objetivos estratégicos da empresa para as ações de desempenho para serem incentivos significativos. & # 8221;
A Mercer descobriu que a remuneração total média para CEOs, que inclui pagamentos a curto prazo e longo prazo, bem como salário base, aumentou 6,5% no ano passado, para US $ 9,66 milhões. A compensação mediana do ano passado foi superior a 8,5% em relação aos US $ 8,86 milhões registrados em 2011, disse Mercer. A Mercer também achou que a compensação mediana era bastante alta, com CEOs em empresas dos 100 maiores do S & amp; P 500 arrecadando uma média de US $ 14,4 milhões no ano passado, 68,5% superior à remuneração média de US $ 8,55 para CEOs no restante o S & amp; P 500.
No entanto, a compensação mediana para CEOs em empresas menores aumentou 6,7% no ano passado, enquanto o pagamento de CEOs nas 100 principais empresas diminuiu ligeiramente, o que a Mercer diz que poderia refletir os esforços das empresas menores para oferecer pacotes de compensação competitivos com os oferecidos por seus pares maiores.
Jarvis diz que a prática, alimentada por empresas menores que distribuem maiores bônus anuais e incentivos de longo prazo, poderia ter resultados negativos.
& # 8220; Se essa tendência continuar, podemos testemunhar a compactação salarial quando as empresas menores alcançarem as grandes, & # 8221; ele disse.
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Considere os Prós e os Contras das Expensas de Opções de Ações.
Pensando duas vezes no padrão proposto pelo FASB.
& # 8220; O Real Value of Options, & # 8221; Harvey Golub, 8 de agosto de 2002.
& # 8220; The Options-Accounting Sideshow, & # 8221; Robert L. Bartley, 29 de julho de 2002.
Na questão seguinte do GBR (Vol. 6, n. ° 1), o professor Steve Ferraro defende a opinião contrária de que as opções devem ser financiadas. Para ler esse lado do argumento, vá para & # 8220; Reconhecer o verdadeiro custo da compensação: Expensing Options Aumenta a transparência no relatório financeiro. & # 8220;
Na era pós-Enron, tornou-se muito popular propor o requisito de que as empresas registrem uma despesa no momento em que uma opção de estoque é concedida. O autor acompanhou de perto as ações do Conselho de Normas Financeiras de Contabilidade relacionadas a esse assunto desde 1991 e, de forma consistente, tomou a posição de minorias que considera que a despesa NÃO é apropriada.
Há duas questões relacionadas à gravação de uma despesa quando uma opção é concedida:
O gasto proporciona uma área de jogo uniforme na contabilização da compensação de gerenciamento? Será que a gravação de uma despesa quando uma opção for concedida melhorará a governança corporativa?
Fundo.
Em 1991, o Conselho de Normas de Contabilidade Financeira (FASB) apresentou um rascunho de um novo padrão contábil proposto. O FASB indicou que não havia condições equitativas no relatório de compensação de incentivo de gestão. As empresas que recompensaram a administração com bônus em dinheiro foram obrigadas a reportar uma despesa de compensação pelo valor do bônus pago, reduzindo assim o lucro líquido. Em contrapartida, declarou a FASB, as empresas que recompensaram a administração com opções de compra de ações não apresentaram uma redução comparável no lucro líquido. A proposta da FASB & # 8217; era que, no momento em que uma empresa atribuía uma opção de compra de ações a um empregado, registrou uma despesa para o valor justo & # 8220; da opção # 8221 ;.
O método de cálculo não foi obrigatório. No entanto, o método sugerido com maior freqüência desde 1991 foi o Modelo de Preços de Opções Black-Scholes. Este modelo foi desenvolvido em 1973 e consiste em um conjunto de equações algébricas. Ele tem sido usado por muitos comerciantes de opções. Em essência, o FASB estava dizendo que, se a empresa vendesse a opção no mercado público, receberia um pagamento em dinheiro do comprador. Ao dar a opção ao empregado, a empresa estava renunciando ao dinheiro que receberia se vendesse a opção. O & # 8220; valor justo & # 8221; da opção, conforme determinado pelo modelo Black-Scholes, ou algum outro modelo de avaliação, deve, portanto, ser registrado como uma despesa.
Após o flutuante do projeto de proposta pelo FASB em 1991, muitas empresas de alta tecnologia expressaram forte objeção. Essas empresas argumentaram que as opções de estoque de empregados eram o principal incentivo que tinham para recrutar profissionais de tecnologia e motivar vários níveis de funcionários. A oposição das empresas de tecnologia não influenciou imediatamente o FASB, e o desenvolvimento de um padrão proposto que exigiu a despesa continuou. Nessa altura, as empresas de alta tecnologia começaram a entrar em contato com seus representantes do Congresso. Muitos membros do Congresso se uniram às empresas de alta tecnologia e mudaram-se para que o FASB recuasse na Declaração 123 do FASB. Quando o FASB não se dobrou, os membros do Congresso tomaram uma postura extremamente agressiva sobre este assunto # 8212; até o ponto em que a existência do FASB como setter padrão independente foi ameaçada. Em repouso para esta ameaça, a Declaração 123 do FASB foi revisada para exigir apenas a divulgação da nota de rodapé do efeito pro forma sobre o lucro líquido e o lucro por ação, se uma despesa tivesse sido registrada.
Eventos recentes.
Na era pós-Enron, a postura de FASB & # 8217; no início de 1990, na "# 8220; despesas de opções de estoque & # 8221; foi ressuscitado. O conceito de nível de jogo foi complementado com uma nova razão para registrar a despesa. Esta lógica começa com a premissa de que empresas como a Enron, a Global Crossing e a WorldCom usaram tratamentos contábeis inadequados e não éticos para inflar o lucro líquido e o lucro por ação. Esses executivos da empresa foram motivados a aumentar o preço das ações porque seria financeiramente gratificante para a administração, uma vez que eles possuíam opções substanciais sobre o estoque. Se as empresas tivessem que registrar uma despesa no momento da concessão da opção, não teriam sido tão generosas com as opções. Ao restringir as opções, o incentivo para inflar renda líquida e ganhos por ação teria sido reduzido.
Prós e contras de "Expensing Stock Options & # 8221;
Vários argumentos foram feitos, tanto pro e con, sobre esta questão. A seguir, um resumo dos principais argumentos em ambos os lados.
As opções de compensação proporcionam condições equitativas para que as empresas que utilizem bônus em dinheiro e as empresas que utilizam opções de compra de ações tenham uma despesa na demonstração do resultado. Isso irá melhorar a governança corporativa, reduzindo ou eliminando incentivos para inflar renda e lucro por ação.
O campo de jogo já está nivelado. Uma empresa que usa bônus em dinheiro como remuneração de incentivo de gerenciamento tem uma redução no lucro líquido e uma redução resultante no lucro por ação. Quando uma opção de compra de ações foi concedida e o preço de exercício está no dinheiro, as ações adicionais ficam pendentes para fins de cálculo do lucro por ação. Uma vez que o lucro por ação é calculado dividindo o lucro líquido pela média ponderada de ações em circulação, à medida que as ações em circulação aumentam, o lucro por ação diminui. Para exigir que uma empresa registre uma despesa para a opção e, posteriormente, aumentar as ações em circulação é um duplo golpe para o lucro por ação. No que se refere à melhoria da governança corporativa, é difícil acreditar que a administração ou o Conselho de Administração da Enron limitaram o número de opções, simplesmente devido ao requisito de registrar uma despesa. A gestão que é realmente inescrupulosa diz respeito estritamente ao ganho pessoal e não à declaração de renda da empresa. Nos últimos anos, cada vez que o gerenciamento de resultados é analisado, os analistas regularmente afirmam, & # 8220; seguem o dinheiro. & # 8221; Ignore as entradas que são puramente contabilísticas e não têm impacto no caixa. Tal é a natureza de registrar uma despesa quando uma opção é concedida. Esta é uma entrada contábil sem impacto no caixa. É muito provável que os analistas removam a despesa da opção da demonstração de resultados para obter uma visão clara do desempenho da empresa. Isso provavelmente levaria a empresas que incluíam uma demonstração de resultados pro forma que excluía a despesa da opção.
Como uma nota de rodapé para o & # 8220; siga o dinheiro & # 8221; diretriz, é interessante notar que, não só não há impacto no caixa da opção de despesa, há fluxo de caixa positivo para a empresa. No momento em que a opção é exercida, o empregado deve pagar as ações recebidas.
Conclusão.
No que diz respeito à posição original da FASB & # 8217; parece não haver motivos para fazer a mudança proposta para proporcionar condições equitativas.
Quanto ao melhor argumento de governança corporativa para a mudança, a Comissão de Valores Mobiliários certamente tem apenas motivos para buscar melhorias na governança corporativa. No entanto, existem maneiras de realizar isso sem criar requisitos contábeis controversos e penalizar funcionários abaixo do nível superior de gerenciamento. Existem formas mais eficazes de realizar isso do que a proposta do FASB sobre opções de despesa.
Dois métodos sugeridos para lidar com opções que poderiam melhorar a governança corporativa são:
A SEC poderia colocar um limite na porcentagem de opções da empresa que poderiam ser emitidas para as três principais pessoas da empresa. A SEC pode exigir que as três principais pessoas da empresa sejam emitidas opções de estoque restrito (muitas vezes chamado & # 8220; estoque de letras & # 8221; ou estoque da Regra 141). Este estoque deve ser mantido por dois anos antes de poder ser vendido.
Para obter vistas adicionais sobre o assunto das opções de stock de despesas, consulte os seguintes artigos do Wall Street Journal:
Crie valor em uma pequena empresa.
Os proprietários de pequenas empresas podem se tornar os "pensadores de risco superiores" # 8221; redirecionando o foco do financiamento das empresas para maximizar a riqueza dos acionistas.
Proteja seus segredos comerciais.
Aproveite as proteções oferecidas na Uniform Trade Secrets Act.
Gerenciando em uma Era de Culturas Múltiplas.
Na economia global de hoje, os gerentes devem ser capazes de identificar e trabalhar com os vários tipos de culturas que existem simultaneamente dentro de uma organização ou uma rede comercial.
Considere os Prós e os Contras das Expensas de Opções de Ações.
A posição popular das opções de stock de despesas # 8220; & # 8221; pode não ser uma panaceia para a governança corporativa.
QUESTÕES DE TI: os serviços da Web podem atrair o fosso da grande cultura.
Os serviços da Web permitirão às organizações integrar suas informações, aplicativos, fluxos de trabalho e transações de clientes em ambientes web mais versáteis.
Nota do Editor # 8217; s.
Não há mais um mais um sempre igual a dois - em um determinado período de relatório de qualquer maneira. O que é arte.
GBR Edição Especial: Liderança Espiritual.
Vivendo em um mundo complexo e se mudando para a era da máquina inteligente, a necessidade de uma boa liderança é ainda maior; A liderança espiritual fornece uma bússola para navegar por decisões difíceis.
Como as crenças religiosas influenciam a tomada de decisões financeiras.
Uma revisão da interação das finanças e da religião mostra que não só houve uma longa relação histórica entre eles, mas a religião continua a influenciar a tomada de decisões financeiras.
Como o som é o Fannie Mae e Freddie Mac Recoveries?
Neste artigo, os autores relatam resultados sobre as mudanças na qualidade do empréstimo de hipoteca de Freddie Mac, ao analisar mais de 15 milhões de empréstimos de 2001 a 2015.
Compensar liderança com opções de estoque com base no desempenho organizacional
Os principais objetivos dos planos de participação nos lucros são:
Melhorar a produtividade Recrutar ou reter funcionários Melhorar a qualidade do produto / serviço Melhorar a moral dos funcionários.
para atrair melhores funcionários talentosos. Atua como uma ferramenta de retenção. para motivar os funcionários a agir de acordo com o interesse da organização como um todo; para melhorar a identificação dos funcionários com a organização; e.
Julho de 2012: Comitê de Remuneração dos Serviços Globais de TI e solução de software NIIT Technologies Ltd, Índia. concedeu 33 mil opções de estoque de empregado (ESOP) aos seus principais funcionários selecionados de 10 a 11 em três parcelas iguais. Um terço (ou seja, 11000 opções de compra de ações) concedidas seria concedido após a conclusão de um ano. As próximas 11000 opções de compra de ações seriam dadas após a conclusão do segundo ano eo restante seria dado após a conclusão do terceiro ano.
Uma organização estabelece um ESOP usando seu estoque como garantia para emprestar capital de uma instituição financeira. Uma vez que o reembolso do empréstimo começa com o uso dos lucros da empresa, uma certa quantidade de ações é liberada e alocada para uma confiança de propriedade de ações dos empregados (ESOT). Os empregados recebem ações de ações da empresa mantidas na confiança, com base no tempo de serviço e no nível de pagamento. Na aposentadoria, morte ou separação da organização, os funcionários ou seus beneficiários podem vender as ações de volta ao fideicomisso ou no mercado aberto, se o estoque for negociado publicamente.
Estabelecer um ESOP cria várias vantagens. O principal é que a empresa pode receber um tratamento fiscal favorável dos ganhos destinados ao uso no ESOP. Em segundo lugar, um ESOP dá aos funcionários uma "peça da ação" para que eles possam compartilhar o crescimento e a lucratividade de sua empresa. Como resultado, a apropriação dos funcionários pode ser efetiva para motivar os funcionários a serem mais produtivos e focados no desempenho organizacional. Em uma pesquisa de mais de 1.100 empresas ESOP, cerca de 60% disseram que a produtividade aumentou e 68% disseram que o desempenho financeiro foi maior desde então.
Os empregados devem ser remunerados com opções de estoque?
No debate sobre se as opções são ou não uma forma de compensação, muitos usam termos e conceitos esotéricos sem fornecer definições úteis ou uma perspectiva histórica. Este artigo tentará fornecer aos investidores definições chave e uma perspectiva histórica sobre as características das opções. Para ler sobre o debate sobre a despesa, veja The Controversy Over Option Expensing.
Antes de chegar ao bem, o mal e o feio, precisamos entender algumas definições-chave:
Opções: Uma opção é definida como a direita (habilidade), mas não a obrigação, para comprar ou vender uma ação. As empresas concedem (ou "concedem") opções aos seus empregados. Isso permite aos funcionários o direito de comprar ações da empresa a um preço fixo (também conhecido como "preço de exercício" ou "preço de prêmio") dentro de um determinado período de tempo (geralmente vários anos). O preço de exercício geralmente é, mas nem sempre, ajustado perto do preço de mercado da ação no dia da outorga da opção. Por exemplo, a Microsoft pode atribuir aos empregados a opção de comprar um número definido de ações em US $ 50 por ação (assumindo que $ 50 é o preço de mercado da ação na data em que a opção é concedida) dentro de um período de três anos. As opções são obtidas (também referidas como "adquiridas") durante um período de tempo.
O Debate de Avaliação: Valor intrínseco ou tratamento de valor justo?
Como valorizar as opções não é um novo tópico, mas uma questão de décadas de idade. Tornou-se uma questão de destaque graças ao crash da dotcom. Na sua forma mais simples, o debate centra-se sobre se valorar as opções intrinsecamente ou como valor justo:
O valor intrínseco é a diferença entre o preço atual do mercado e o preço do exercício (ou "greve"). Por exemplo, se o preço de mercado atual da Microsoft é de US $ 50 e o preço de exercício da opção é de US $ 40, o valor intrínseco é de US $ 10. O valor intrínseco é então gasto durante o período de aquisição.
De acordo com o FASB 123, as opções são avaliadas na data de adjudicação, usando um modelo de preço de opção. Um modelo específico não é especificado, mas o mais utilizado é o modelo Black-Scholes. O "valor justo", conforme determinado pelo modelo, é gasto com a demonstração do resultado durante o período de aquisição. (Para saber mais, verifique ESOs: usando o modelo Black-Scholes.)
A concessão de opções aos empregados foi considerada como uma coisa boa, porque (teoricamente) alinhava os interesses dos empregados (normalmente os principais executivos) com os dos acionistas comuns. A teoria era que, se uma parte importante do salário de um CEO fosse na forma de opções, ela seria incitada a gerenciar bem a empresa, resultando em um maior preço das ações no longo prazo. O maior preço das ações beneficiaria os executivos e os acionistas comuns. Isso contrasta com um programa de remuneração "tradicional", que se baseia em metas de desempenho trimestrais, mas podem não ser do interesse dos acionistas comuns. Por exemplo, um CEO que poderia obter um bônus em dinheiro com base no crescimento dos ganhos pode ser incitado a adiar a gastar dinheiro em projetos de marketing ou pesquisa e desenvolvimento. Ao fazê-lo, cumpriríamos os objetivos de desempenho de curto prazo em detrimento do potencial de crescimento de longo prazo de uma empresa.
Substituir opções é suposto manter os olhos dos executivos no longo prazo, uma vez que o benefício potencial (preços mais elevados das ações) aumentaria ao longo do tempo. Além disso, os programas de opções exigem um período de aquisição (geralmente vários anos) antes que o empregado possa realmente exercer as opções.
Por duas razões principais, o que era bom teoricamente acabou por ser ruim na prática. Em primeiro lugar, os executivos continuaram a se concentrar principalmente no desempenho trimestral, em vez de no longo prazo porque eles foram autorizados a vender o estoque depois de ter exercido as opções. Os executivos concentraram-se em metas trimestrais para atender às expectativas de Wall Street. Isso aumentaria o preço das ações e geraria mais lucro para os executivos em sua posterior venda de ações.
Uma solução seria que as empresas alterem seus planos de opções para que os funcionários sejam obrigados a manter as ações por um ano ou dois depois de exercer as opções. Isso reforçaria a visão de longo prazo porque a gerência não seria permitida a vender o estoque logo que as opções fossem exercidas.
A segunda razão pela qual as opções são ruins é que as leis tributárias permitiram que as administrações gerissem ganhos aumentando o uso de opções em vez de salários em dinheiro. Por exemplo, se uma empresa pensasse que não poderia manter sua taxa de crescimento de EPS devido a uma queda na demanda por seus produtos, a administração poderia implementar um novo programa de prêmio de opções para funcionários que reduziria o crescimento dos salários em dinheiro. O crescimento do EPS poderia então ser mantido (e o preço da ação estabilizado), uma vez que a redução na despesa SG & amp; A desloca o declínio esperado nas receitas.
O abuso de opções tem três impactos adversos principais:
1. Recompensas sobredimensionadas fornecidas por placas servil a executivos ineficazes.
Durante os tempos de boom, os prêmios de opções cresceram excessivamente, mais ainda para os executivos de nível C (CEO, CFO, COO, etc.). Após a explosão da bolha, os funcionários, seduzidos pela promessa de riquezas do pacote de opções, descobriram que estavam trabalhando para nada à medida que suas empresas se dobravam. Os membros dos conselhos de administração incessantemente se concederam pacotes de opções enormes que não impediram o lançamento e, em muitos casos, permitiram que os executivos exercissem e venda ações com menos restrições do que as colocadas em funcionários de nível inferior. Se os prêmios de opções alinharem os interesses da administração com os do acionista comum, por que o acionista comum perdeu milhões enquanto os CEOs empunhavam milhões?
2. As opções de recompra recompensam os resultados inferiores em detrimento do acionista comum.
Há uma prática crescente de opções de re-preço que estão fora do dinheiro (também conhecido como "subaquático") para manter os funcionários (principalmente CEOs) de sair. Mas os prêmios devem ser avaliados? Um baixo preço das ações indica que o gerenciamento falhou. Repricing é apenas outra maneira de dizer "bygones", o que é bastante injusto para o acionista comum, que comprou e manteve seu investimento. Quem irá retomar as ações dos acionistas?
3. Aumentos no risco de diluição à medida que mais e mais opções são emitidas.
O uso excessivo de opções resultou no aumento do risco de diluição para os acionistas não empregados. O risco de diluição das opções assume várias formas:
Diluição do EPS de um aumento das ações em circulação - À medida que as opções são exercidas, o número de ações em circulação aumenta, o que reduz o EPS. Algumas empresas tentam evitar a diluição com um programa de recompra de ações que mantém um número relativamente estável de ações negociadas publicamente. Receitas reduzidas pelo aumento da despesa de juros - Se uma empresa precisa pedir dinheiro emprestado para financiar a recompra de ações, a despesa de juros aumentará, reduzindo o lucro líquido e o EPS. Diluição de gerenciamento - A administração gasta mais tempo tentando maximizar o pagamento de opções e financiar programas de recompra de ações do que gerir o negócio. (Para saber mais, confira ESOs e Diluição.)
As opções são uma forma de alinhar os interesses dos empregados com os do acionista comum (não empregado), mas isso acontece somente se os planos estiverem estruturados para que o lançamento seja eliminado e que as mesmas regras sobre a aquisição e venda de ações relacionadas a opções se apliquem para todos os funcionários, seja C-level ou janitor.
O debate quanto à melhor maneira de se responsabilizar pelas opções provavelmente será um longo e chato. Mas aqui está uma alternativa simples: se as empresas podem deduzir opções para fins fiscais, o mesmo valor deve ser deduzido na demonstração do resultado. O desafio é determinar o valor a ser usado. Ao acreditar no princípio KISS (manter simples, estúpido), valorize a opção ao preço de exercício. O modelo de precificação de opções de Black-Scholes é um bom exercício acadêmico que funciona melhor para opções negociadas do que opções de estoque. O preço de exercício é uma obrigação conhecida. O valor desconhecido acima / abaixo desse preço fixo está fora do controle da empresa e, portanto, é um passivo contingente (fora do balanço).
Alternativamente, esse passivo poderia ser "capitalizado" no balanço patrimonial. O conceito de balanço está apenas a ganhar alguma atenção e pode revelar-se a melhor alternativa porque reflete a natureza da obrigação (um passivo), evitando o impacto do EPS. Esse tipo de divulgação também permitiria que os investidores (se desejassem) fizessem um cálculo pro forma para ver o impacto no EPS.
Compensar liderança com opções de estoque com base no desempenho organizacional
Os principais objetivos dos planos de participação nos lucros são:
Melhorar a produtividade Recrutar ou reter funcionários Melhorar a qualidade do produto / serviço Melhorar a moral dos funcionários.
para atrair melhores funcionários talentosos. Atua como uma ferramenta de retenção. para motivar os funcionários a agir de acordo com o interesse da organização como um todo; para melhorar a identificação dos funcionários com a organização; e.
Julho de 2012: Comitê de Remuneração dos Serviços Globais de TI e solução de software NIIT Technologies Ltd, Índia. concedeu 33 mil opções de estoque de empregado (ESOP) aos seus principais funcionários selecionados de 10 a 11 em três parcelas iguais. Um terço (ou seja, 11000 opções de compra de ações) concedidas seria concedido após a conclusão de um ano. As próximas 11000 opções de compra de ações seriam dadas após a conclusão do segundo ano eo restante seria dado após a conclusão do terceiro ano.
Uma organização estabelece um ESOP usando seu estoque como garantia para emprestar capital de uma instituição financeira. Uma vez que o reembolso do empréstimo começa com o uso dos lucros da empresa, uma certa quantidade de ações é liberada e alocada para uma confiança de propriedade de ações dos empregados (ESOT). Os empregados recebem ações de ações da empresa mantidas na confiança, com base no tempo de serviço e no nível de pagamento. Na aposentadoria, morte ou separação da organização, os funcionários ou seus beneficiários podem vender as ações de volta ao fideicomisso ou no mercado aberto, se o estoque for negociado publicamente.
Estabelecer um ESOP cria várias vantagens. O principal é que a empresa pode receber um tratamento fiscal favorável dos ganhos destinados ao uso no ESOP. Em segundo lugar, um ESOP dá aos funcionários uma "peça da ação" para que eles possam compartilhar o crescimento e a lucratividade de sua empresa. Como resultado, a apropriação dos funcionários pode ser efetiva para motivar os funcionários a serem mais produtivos e focados no desempenho organizacional. Em uma pesquisa de mais de 1.100 empresas ESOP, cerca de 60% disseram que a produtividade aumentou e 68% disseram que o desempenho financeiro foi maior desde então.
Reexaminar opções de ações como forma de compensar os executivos.
microfone Ouvir o podcast:
Agora que um mercado de ações de baixo desempenho e os excessos da Enron concentraram nova atenção no uso e abuso de opções de ações como forma de incentivar os gerentes seniores, o que muda, se houver, as empresas devem fazer em seus projetos de pacotes de compensação?
A resposta curta: depende da filosofia e dos objetivos da empresa. A resposta longa: se o objetivo dos pacotes de remuneração é reter e recompensar os executivos seniores e aliar seus interesses com os interesses dos acionistas, o pacote deve conter um elemento baseado em ações - opções de ações provavelmente # 8211; talvez em conjunção com medidas "suaves", como melhorar a satisfação do cliente. Além disso, deve ser dada mais atenção a instituir salvaguardas para frustrar os tipos de preço das ações e as manipulações contábeis que recentemente criaram manchetes.
Seja qual for a resposta, é claro que pacotes de compensação efetivos para CEOs e altos executivos não são pré-embalados ou estampados. Como o professor de contabilidade da Wharton, David Larcker, diz: "Muita economia gera decisões de compensação". Mas a verdade é que, muito disso permanece como uma forma de arte. # 8221;
Na sua opinião, um programa de compensação deve ser equilibrado por algum salário base, algum bônus anual e algumas opções de ações ou estoque restrito, porque cada um deles oferece incentivos diferentes. & # 8220; Se houver um objetivo de curto prazo, como reduzir o volume de negócios dos funcionários, é algo que você pode incentivar usando o bônus anual, & # 8221; ele diz. & # 8220; Se houver um objetivo de longo prazo, como o desenvolvimento de um plano de sucessão, que pode ser incentivado usando as opções de estoque. & # 8221; Claro que isso "pressupõe que o preço das ações é uma representação justa do valor da empresa, que em qualquer momento, & # 8221; Larcker acrescenta, & # 8220; pode ser difícil de determinar. & # 8221;
As opções de ações entraram em destaque durante as décadas de 1980 e 1990, quando as empresas perceberam que, ao exigir que os CEOs e os principais gerentes invisissem uma grande parcela de sua riqueza pessoal em capital firme (ações e opções de compra de ações), esses indivíduos teriam o mesmo objetivo que os acionistas - maximizando o preço das ações.
Sob o antigo sistema, popular durante a década de 1970, quando os retornos das ações eram planos, as empresas usavam planos de bônus baseados em contabilidade para pagar os executivos # 8220, mesmo que o preço das ações não subisse, # 8221; anota o professor de contabilidade John Core. O resultado foi um grande número de executivos que estavam sendo pagos bem, embora os acionistas não se beneficiam ... A grande aquisição e a onda LBO na década de 1980 mudaram isso e forçaram os gerentes a vincular suas riquezas aos acionistas. # 8221;
Jackpots de US $ 10 milhões.
E, na sua maioria, essa abordagem parece ter funcionado bem. A grande maioria das grandes empresas dos EUA oferece opções de estoque para seus CEOs e gerentes de nível superior e, em muitos casos, para funcionários de nível médio e inferior também. Mais de metade das 200 maiores empresas do país deram seus pacotes de opções de executivos-chefe no valor de US $ 10 milhões ou mais em 2000, de acordo com um estudo de Pearl Meyer & amp; Parceiros, uma empresa de consultoria de compensação executiva, que foi citado no New York Times. Além disso, cerca de 60% do pagamento de executivos em exercício desse ano foi sob a forma de outorga de opções.
O valor médio da remuneração dos executivos em geral para 2001, de acordo com Pearl Meyer, foi de US $ 10,46 milhões, queda de 4% em relação a 2000. As empresas continuaram a aumentar as opções que deram aos CEOs, embora cada opção tenha um valor menor por causa do fraco desempenho do mercado de ações, observou o Times, acrescentando que, em média, o valor das concessões de opções caiu sete por cento, para US $ 6,02 milhões.
Parte do apelo das opções de compra de ações para as empresas é que elas geralmente não são contabilizadas para fins contábeis. E para os funcionários, as opções de ações oferecem a possibilidade de eventualmente gerar quantias substanciais de dinheiro (e, claro, perder quantidades substanciais também, embora, presumivelmente, os incentivos para trabalhar mais e mais inteligentes agora sejam aumentados).
Na verdade, alguns observadores vêem o preço das ações como o único meio de proporcionar incentivos aos executivos-chefe. A maioria dos CEOs possui tanta quantidade de ações que não recebem incentivos significativos de variação em seu salário anual, # 8221; diz Core. Isso torna improvável que qualquer outra coisa que não as mudanças no preço das ações motive o executivo.
Mesmo que o bônus de um CEO varia com base em medidas contábeis ou não financeiras, essa variação é pequena em comparação com a variação em seu portfólio de ações e opções, e # 8221; Notas básicas. & # 8220; Por exemplo, se um CEO pode ganhar US $ 10 milhões aumentando o preço das ações, ou ele pode ganhar US $ 100.000, aumentando alguma métrica não financeira, o que ele fará? Se a maneira correta de aumentar o preço das ações é aumentar a métrica não financeira, a propriedade do estoque do CEO o motivará a aumentar essa métrica para aumentar o preço das ações. & # 8221;
O professor de gestão Martin Conyon concorda, em geral, com o poder das opções de compra de ações, mesmo no momento em que o mercado sofreu dois anos relativamente planos e as opções de muitas empresas são inúteis (sob a água). & # 8220; Se você tentou pensar em qualquer outro instrumento que seja melhor do que uma opção de estoque, eu aposto que teria uma legião de falhas, & # 8221; ele diz. & # 8220; Jogar opções, porque você se preocupa de que, nos mercados de urso, eles tenham algum tipo de propriedades indesejáveis & # 8221; ignora o fato de que eles ainda são uma forma viável de compensação.
Manipulando o preço do estoque.
As opções, no entanto, recentemente foram examinadas por vários motivos. Some observers point out that options tend to be overused because they receive such favorable accounting treatment, raising the issue of whether firms “should reasonably start considering restricted stock” as a more preferable strategy, says Core.
That issue, however, may well be taken care of by outsiders. According to CFO magazine, The International Accounting Standards Board recently proposed that stock options be expensed. The IASB is responsible for establishing common accounting rules for companies in the European Union by 2005, and eventually for the U. S. and other countries as well. In addition, the magazine reported, starting in April, the SEC is requiring companies to include tables in their 10-K reports disclosing information about all employee stock option plans, not just ones approved by shareholders.
In addition, as noted in a recent New York Times article, due to the large number of option grants made during the stock market bubble, the number of shares outstanding grew sharply, thereby diluting per share earnings growth. The grants, along with the acquisitions and stock splits, have contributed to huge share growth in companies, or what the Times calls ‘share inflation.’ Meanwhile, Berkshire Hathaway chairman Warren Buffett has publicly blasted stock options because, he says, the practice of repricing options for top executives unfairly rewards them at the expense of shareholders.
And then there is the pressure to manipulate stock prices in order to increase the value of the options. “You assume that these performance measures – whether they are stock price or customer satisfaction – have been computed using a known and agreed upon set of rules. Once these are manipulated, all bets are off,” says Larcker.
Every once in a while, Core adds, “there is a failure of internal control systems which allows management to perpetuate a fraud. Through fraud, managers can temporarily manipulate the stock price.” While the fraud allegations at Enron have not yet been proved, he points out, confirmed frauds include CUC International, HBO Inc., Sunbeam and Waste Management. “But these types of frauds are unusual,” Core says, “and the reason they are unusual is that the SEC and U. S. security laws are set up to prevent them.”
Mark Ubelhart, practice leader for value based management at Hewitt Associates in Lincolnshire, Ill., puts it this way: “Most of the available analysis suggests that the capital markets are efficient … and that the human capital markets [CEO and top management level] are somewhat efficient, but not as efficient as the capital markets. So I think there is risk of abuse of stock options.” That risk, he says, “indicates the need in this area for some extra controls or regulation” in addition to the corporate governance controls that already exist.
The big question of course, is just how much stock prices are manipulated and how? “Clearly there is pressure to do this,” says Larcker. For example, “before a big stock option grant CEOs and/or senior executives may try to drive the stock price down. Or right before they exercise their options they may try to drive the stock price up. But ultimately this kind of manipulation gets discovered. Once an executive starts exercising his options and selling the underlying stock, that comes under tremendous scrutiny. Is it reasonable to think that executives, if they have big equity positions, could manipulate the stock up and get the cash out before it catches up with them? Probably not.
“In addition, there are only certain times of year when they can actually engage in sales and exercise of options. If there is any suspicion of manipulation, the penalties can be severe …. What seems to be clear is that while stock fraud can and does exist, it is usually a short-term phenomenon.” If someone within the company decides to commit a fraud, Core adds, he or she can fool the board of directors but it’s usually temporary and comes about because the senior managers at that point in time have “too much power over the board.”
Enron as Cash Cow.
Since no one seems to be suggesting that stock options be thrown out as a form of compensation, the question becomes, how big a role should they play and how can abuses of stock options be minimized?
Ubelhart suggests indexing stock options – a concept he first proposed in 1981 and which was also the subject of a Harvard Business Review article last year – so that an executive would gain only if the stock outperforms the market or a peer group. Indexing avoids a situation where an executive profits if the stock price goes up 10% even though the market as a whole goes up 15%.
Some companies, however, will say that if the shareholders benefit, so should their executives, even if the reason is overall aggregate market movements or economic trends over which shareholders and executives have no control. “Compensation philosophy determines the outcome in these situations,” Ubelhart notes. (Because indexed options produce an accounting charge to earnings that does not occur with more traditional stock options, they have yet to become a popular form of compensation.)
The other consideration, Ubelhart adds, is timing. In Enron’s case, “a lot of shareholders got rich temporarily, and the executives got rich temporarily, but many of them cashed out and kept the money. Later on shareholders lost everything. So while there might have been good alignment for a while, that didn’t last. It’s a question of long term vs. short term. How can we be sure that the compensation package is oriented long-term enough so that those kinds of short-term blips – somebody making a lot of money who doesn’t deserve it – don’t happen?” Ubelhart asks.
In designing a compensation program, he says, you can always take steps like stretching out the exercise period of options or granting restricted shares that have long-term vesting. The extreme of this is what often occurs in private companies where compensation packages for executives who are not owners or family members have a very long-term focus that allows them to reap gains only when they retire. Such an approach “ensures that these professional managers think long-term,” Ubelhart notes.
“It gets down to trying to balance the time horizons of the executives with the time horizon of the owners,” he adds. “In a private company there are few owners. In a public company there are multiple owners and they have multiple horizons. Again, there is no single answer.”
For Core, part of the solution lies in prompting the board to better analyze the CEO’s portfolio to ensure that he or she has enough wealth invested in the stock price. “When a CEO has too little wealth in company stock and then is required to increase that wealth, the firms perform better,” he says. On the other hand, having too much wealth in firm stock might make a CEO “very risk averse … For example, research indicates that when CEO wealth is too highly concentrated in stock, CEOs might undertake diversifying acquisitions, which have the effect of lowering the CEO’s risk but also reduces firm value.”
Conyon, like others, suggests looking more closely at the plan’s vesting requirements. “Executives currently have three-year vesting requirements and vesting schedules tend to be linear; a certain percentage vest each year up to four years. One possibility is 25% per year over a four-year period. You could make it stronger by allowing no vesting in the first two years and 50% in years three and four. That makes it much tighter. So rather than delivering plain vanilla contracts, compensation committees and compensation consultants should be more innovative in the contract design.”
Of course what makes incentive packages so complicated, he adds, is that “it isn’t just about options. It’s about the whole gambit of organizational incentives generally, including attraction and retention incentives, incentives generated by career concerns, incentives that have nothing to do with stock or stock options and so forth. All these things have to be worked out simultaneously.”
Larcker points out that many companies have “omnibus plans where they get stockholder approval for a variety of compensation vehicles and at the discretion of the board can either use them or not use them.” But the big push now, he adds, “is to get stockholders to approve the grants on an individual basis rather than give blanket approval for options in general. We will see how this plays out in the case of Hewlett Packard and Compaq. What’s clear is that stockholders no longer give rubber stamp approval for that kind of merger.”
As for shareholders and options holders in companies that have recently hit the skids, Core places the blame, in part, on an unquestioning public. “Anybody who looked carefully at the financial statements of Enron would have never believed the stock should have been as highly valued as it was,” he says. In the late 1990s there was a brief period “when some investors were throwing money at stocks they didn’t understand because they hadn’t bothered to do any analysis of the company. The dot-com bubble is a prime example of this type of behavior, and Enron marketed itself as a ‘New Economy’ company. For some reason, investors never stopped to consider that commodity trading is a very competitive, low-growth business. If a segment of the market place ignores the information the accounting system provides them, better accounting won’t help.”
A Balanced Scorecard.
As the merits of stock options continue to be debated, Larcker suggests that some companies are starting to supplement the traditional financial measures used in compensation – such as accounting earnings or stock price – with other ‘softer’ measures, such as increasing customer loyalty, retaining high-level scientific staff or stepping up new product development. “If you believe that stock price is an imprecise measurement, then you should look at other key drivers of value in the company. They help find a balance between hard core financial numbers and things that are expressed in some other kind of unit.”
Ubelhart agrees that soft measures can be a valid part of a compensation package, as long as you can “prove their linkage to long-term value creation.” At Hewitt Associates, for example, the company focuses on “‘engagement of employees,’ meaning how long do employees stay with the company, do they say good things about it and do they strive to go the extra mile. We have a lot of statistics that measure this. So if a company can establish such a metric the board or the board’s compensation committee should think about tying it to compensation … It’s part of the balanced scorecard approach, the idea that results other than purely financial ones are important leading indicators of long-term performance.”
As Ubelhart says, the trick is establishing the importance of the metric to long-term shareholder value. If you don’t, says Conyon, then when you make cash payments “dependent on a metric like customer loyalty, the manager is incented to focus on making that metric rise. That doesn’t necessarily make real customer loyalty rise, however. So these other yardsticks are fraught with measurement problems of their own, perhaps even more so than the metric underlying equity-based compensation.”
Larcker suggests that one somewhat extreme course of action is the adoption of a “completely subjective scheme. The board could write a formula for the CEO that would make his or her bonus dependent on certain specific courses of action and target goals. But problems could arise when the board decides, for example, that certain developments were out of the CEO’s control, or there could be favoritism or sucking up involved. In general this approach places tremendous pressure on the expertise of the board to make performance assessments.”
One other theme in the whole question of compensation is shareholder value creation, an idea that has been evolving in the last two decades and which two years ago inspired a book called The End of Shareholder Value: Corporations at the Crossroads , by Allan Kennedy. “It refers back to some of the dot-com experiences and also is relevant to the Enron situation in the sense of asking, ‘What is shareholder value?’” says Ubelhart. “Is it maximizing stock price next quarter, and if we do that can we only do it by maximizing our earnings next quarter? In other words, it is taking a very short-term myopic perspective. Or does shareholder value mean positioning companies to create long term economic value for years and years?
“A true shareholder value advocate, of which I am one, would say that shareholder value is a long-term concept, not a short-term manipulation of earnings,” says Ubelhart. “Therefore, when you think about compensation plans, pick the metrics and focus the plans so they align themselves with long-term shareholder value creation. In some cases stock options can serve that purpose. In other cases you might need to look at cash flow, return on investment and cash value added – all the better economic measures. This kind of approach has been popular and will become even more so because of the recent criticisms of stock options.”
Citing KnowledgeWharton.
For Personal use:
accessed February 02, 2018. knowledge. wharton. upenn. edu/article/re-examining-stock-options-as-a-way-to-compensate-executives/
For Educational/Business use:
Additional Reading.
Rethinking the Mortgage Industry: Is There a Better Way to Subsidize?
New Wharton research looks at how underpriced government mortgage guarantees contributed to the housing crisis, and how that could be fixed.
Innovation.
Does Health Care Need a New Startup Model?
Traditional Silicon Valley startup models involving venture capital or private equity are missing new markets as health care's evolution speeds up, says one entrepreneur.
Sponsored Content.
Infographic – Precision Medicine: New Paradigms, Risks and Opportunities.
Precision medicine is changing the nature of health care. This infographic illustrates its implications on everything from genomics to medical devices.
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Os principais objetivos dos planos de participação nos lucros são:
Melhorar a produtividade Recrutar ou reter funcionários Melhorar a qualidade do produto / serviço Melhorar a moral dos funcionários.
para atrair melhores funcionários talentosos. Atua como uma ferramenta de retenção. para motivar os funcionários a agir de acordo com o interesse da organização como um todo; para melhorar a identificação dos funcionários com a organização; e.
Julho de 2012: Comitê de Remuneração dos Serviços Globais de TI e solução de software NIIT Technologies Ltd, Índia. concedeu 33 mil opções de estoque de empregado (ESOP) aos seus principais funcionários selecionados de 10 a 11 em três parcelas iguais. Um terço (ou seja, 11000 opções de compra de ações) concedidas seria concedido após a conclusão de um ano. As próximas 11000 opções de compra de ações seriam dadas após a conclusão do segundo ano eo restante seria dado após a conclusão do terceiro ano.
Uma organização estabelece um ESOP usando seu estoque como garantia para emprestar capital de uma instituição financeira. Uma vez que o reembolso do empréstimo começa com o uso dos lucros da empresa, uma certa quantidade de ações é liberada e alocada para uma confiança de propriedade de ações dos empregados (ESOT). Os empregados recebem ações de ações da empresa mantidas na confiança, com base no tempo de serviço e no nível de pagamento. Na aposentadoria, morte ou separação da organização, os funcionários ou seus beneficiários podem vender as ações de volta ao fideicomisso ou no mercado aberto, se o estoque for negociado publicamente.
Estabelecer um ESOP cria várias vantagens. O principal é que a empresa pode receber um tratamento fiscal favorável dos ganhos destinados ao uso no ESOP. Em segundo lugar, um ESOP dá aos funcionários uma "peça da ação" para que eles possam compartilhar o crescimento e a lucratividade de sua empresa. Como resultado, a apropriação dos funcionários pode ser efetiva para motivar os funcionários a serem mais produtivos e focados no desempenho organizacional. Em uma pesquisa de mais de 1.100 empresas ESOP, cerca de 60% disseram que a produtividade aumentou e 68% disseram que o desempenho financeiro foi maior desde então.
Reexaminar opções de ações como forma de compensar os executivos.
microfone Ouvir o podcast:
Agora que um mercado de ações de baixo desempenho e os excessos da Enron concentraram nova atenção no uso e abuso de opções de ações como forma de incentivar os gerentes seniores, o que muda, se houver, as empresas devem fazer em seus projetos de pacotes de compensação?
A resposta curta: depende da filosofia e dos objetivos da empresa. A resposta longa: se o objetivo dos pacotes de remuneração é reter e recompensar os executivos seniores e aliar seus interesses com os interesses dos acionistas, o pacote deve conter um elemento baseado em ações - opções de ações provavelmente # 8211; talvez em conjunção com medidas "suaves", como melhorar a satisfação do cliente. Além disso, deve ser dada mais atenção a instituir salvaguardas para frustrar os tipos de preço das ações e as manipulações contábeis que recentemente criaram manchetes.
Seja qual for a resposta, é claro que pacotes de compensação efetivos para CEOs e altos executivos não são pré-embalados ou estampados. Como o professor de contabilidade da Wharton, David Larcker, diz: "Muita economia gera decisões de compensação". Mas a verdade é que, muito disso permanece como uma forma de arte. # 8221;
Na sua opinião, um programa de compensação deve ser equilibrado por algum salário base, algum bônus anual e algumas opções de ações ou estoque restrito, porque cada um deles oferece incentivos diferentes. & # 8220; Se houver um objetivo de curto prazo, como reduzir o volume de negócios dos funcionários, é algo que você pode incentivar usando o bônus anual, & # 8221; ele diz. & # 8220; Se houver um objetivo de longo prazo, como o desenvolvimento de um plano de sucessão, que pode ser incentivado usando as opções de estoque. & # 8221; Claro que isso "pressupõe que o preço das ações é uma representação justa do valor da empresa, que em qualquer momento, & # 8221; Larcker acrescenta, & # 8220; pode ser difícil de determinar. & # 8221;
As opções de ações entraram em destaque durante as décadas de 1980 e 1990, quando as empresas perceberam que, ao exigir que os CEOs e os principais gerentes invisissem uma grande parcela de sua riqueza pessoal em capital firme (ações e opções de compra de ações), esses indivíduos teriam o mesmo objetivo que os acionistas - maximizando o preço das ações.
Sob o antigo sistema, popular durante a década de 1970, quando os retornos das ações eram planos, as empresas usavam planos de bônus baseados em contabilidade para pagar os executivos # 8220, mesmo que o preço das ações não subisse, # 8221; anota o professor de contabilidade John Core. O resultado foi um grande número de executivos que estavam sendo pagos bem, embora os acionistas não se beneficiam ... A grande aquisição e a onda LBO na década de 1980 mudaram isso e forçaram os gerentes a vincular suas riquezas aos acionistas. # 8221;
Jackpots de US $ 10 milhões.
E, na sua maioria, essa abordagem parece ter funcionado bem. A grande maioria das grandes empresas dos EUA oferece opções de estoque para seus CEOs e gerentes de nível superior e, em muitos casos, para funcionários de nível médio e inferior também. Mais de metade das 200 maiores empresas do país deram seus pacotes de opções de executivos-chefe no valor de US $ 10 milhões ou mais em 2000, de acordo com um estudo de Pearl Meyer & amp; Parceiros, uma empresa de consultoria de compensação executiva, que foi citado no New York Times. Além disso, cerca de 60% do pagamento de executivos em exercício desse ano foi sob a forma de outorga de opções.
O valor médio da remuneração dos executivos em geral para 2001, de acordo com Pearl Meyer, foi de US $ 10,46 milhões, queda de 4% em relação a 2000. As empresas continuaram a aumentar as opções que deram aos CEOs, embora cada opção tenha um valor menor por causa do fraco desempenho do mercado de ações, observou o Times, acrescentando que, em média, o valor das concessões de opções caiu sete por cento, para US $ 6,02 milhões.
Parte do apelo das opções de compra de ações para as empresas é que elas geralmente não são contabilizadas para fins contábeis. E para os funcionários, as opções de ações oferecem a possibilidade de eventualmente gerar quantias substanciais de dinheiro (e, claro, perder quantidades substanciais também, embora, presumivelmente, os incentivos para trabalhar mais e mais inteligentes agora sejam aumentados).
Na verdade, alguns observadores vêem o preço das ações como o único meio de proporcionar incentivos aos executivos-chefe. A maioria dos CEOs possui tanta quantidade de ações que não recebem incentivos significativos de variação em seu salário anual, # 8221; diz Core. Isso torna improvável que qualquer outra coisa que não as mudanças no preço das ações motive o executivo.
Mesmo que o bônus de um CEO varia com base em medidas contábeis ou não financeiras, essa variação é pequena em comparação com a variação em seu portfólio de ações e opções, e # 8221; Notas básicas. & # 8220; Por exemplo, se um CEO pode ganhar US $ 10 milhões aumentando o preço das ações, ou ele pode ganhar US $ 100.000, aumentando alguma métrica não financeira, o que ele fará? Se a maneira correta de aumentar o preço das ações é aumentar a métrica não financeira, a propriedade do estoque do CEO o motivará a aumentar essa métrica para aumentar o preço das ações. & # 8221;
O professor de gestão Martin Conyon concorda, em geral, com o poder das opções de compra de ações, mesmo no momento em que o mercado sofreu dois anos relativamente planos e as opções de muitas empresas são inúteis (sob a água). & # 8220; Se você tentou pensar em qualquer outro instrumento que seja melhor do que uma opção de estoque, eu aposto que teria uma legião de falhas, & # 8221; ele diz. & # 8220; Jogar opções, porque você se preocupa de que, nos mercados de urso, eles tenham algum tipo de propriedades indesejáveis & # 8221; ignora o fato de que eles ainda são uma forma viável de compensação.
Manipulando o preço do estoque.
As opções, no entanto, recentemente foram examinadas por vários motivos. Some observers point out that options tend to be overused because they receive such favorable accounting treatment, raising the issue of whether firms “should reasonably start considering restricted stock” as a more preferable strategy, says Core.
That issue, however, may well be taken care of by outsiders. According to CFO magazine, The International Accounting Standards Board recently proposed that stock options be expensed. The IASB is responsible for establishing common accounting rules for companies in the European Union by 2005, and eventually for the U. S. and other countries as well. In addition, the magazine reported, starting in April, the SEC is requiring companies to include tables in their 10-K reports disclosing information about all employee stock option plans, not just ones approved by shareholders.
In addition, as noted in a recent New York Times article, due to the large number of option grants made during the stock market bubble, the number of shares outstanding grew sharply, thereby diluting per share earnings growth. The grants, along with the acquisitions and stock splits, have contributed to huge share growth in companies, or what the Times calls ‘share inflation.’ Meanwhile, Berkshire Hathaway chairman Warren Buffett has publicly blasted stock options because, he says, the practice of repricing options for top executives unfairly rewards them at the expense of shareholders.
And then there is the pressure to manipulate stock prices in order to increase the value of the options. “You assume that these performance measures – whether they are stock price or customer satisfaction – have been computed using a known and agreed upon set of rules. Once these are manipulated, all bets are off,” says Larcker.
Every once in a while, Core adds, “there is a failure of internal control systems which allows management to perpetuate a fraud. Through fraud, managers can temporarily manipulate the stock price.” While the fraud allegations at Enron have not yet been proved, he points out, confirmed frauds include CUC International, HBO Inc., Sunbeam and Waste Management. “But these types of frauds are unusual,” Core says, “and the reason they are unusual is that the SEC and U. S. security laws are set up to prevent them.”
Mark Ubelhart, practice leader for value based management at Hewitt Associates in Lincolnshire, Ill., puts it this way: “Most of the available analysis suggests that the capital markets are efficient … and that the human capital markets [CEO and top management level] are somewhat efficient, but not as efficient as the capital markets. So I think there is risk of abuse of stock options.” That risk, he says, “indicates the need in this area for some extra controls or regulation” in addition to the corporate governance controls that already exist.
The big question of course, is just how much stock prices are manipulated and how? “Clearly there is pressure to do this,” says Larcker. For example, “before a big stock option grant CEOs and/or senior executives may try to drive the stock price down. Or right before they exercise their options they may try to drive the stock price up. But ultimately this kind of manipulation gets discovered. Once an executive starts exercising his options and selling the underlying stock, that comes under tremendous scrutiny. Is it reasonable to think that executives, if they have big equity positions, could manipulate the stock up and get the cash out before it catches up with them? Probably not.
“In addition, there are only certain times of year when they can actually engage in sales and exercise of options. If there is any suspicion of manipulation, the penalties can be severe …. What seems to be clear is that while stock fraud can and does exist, it is usually a short-term phenomenon.” If someone within the company decides to commit a fraud, Core adds, he or she can fool the board of directors but it’s usually temporary and comes about because the senior managers at that point in time have “too much power over the board.”
Enron as Cash Cow.
Since no one seems to be suggesting that stock options be thrown out as a form of compensation, the question becomes, how big a role should they play and how can abuses of stock options be minimized?
Ubelhart suggests indexing stock options – a concept he first proposed in 1981 and which was also the subject of a Harvard Business Review article last year – so that an executive would gain only if the stock outperforms the market or a peer group. Indexing avoids a situation where an executive profits if the stock price goes up 10% even though the market as a whole goes up 15%.
Some companies, however, will say that if the shareholders benefit, so should their executives, even if the reason is overall aggregate market movements or economic trends over which shareholders and executives have no control. “Compensation philosophy determines the outcome in these situations,” Ubelhart notes. (Because indexed options produce an accounting charge to earnings that does not occur with more traditional stock options, they have yet to become a popular form of compensation.)
The other consideration, Ubelhart adds, is timing. In Enron’s case, “a lot of shareholders got rich temporarily, and the executives got rich temporarily, but many of them cashed out and kept the money. Later on shareholders lost everything. So while there might have been good alignment for a while, that didn’t last. It’s a question of long term vs. short term. How can we be sure that the compensation package is oriented long-term enough so that those kinds of short-term blips – somebody making a lot of money who doesn’t deserve it – don’t happen?” Ubelhart asks.
In designing a compensation program, he says, you can always take steps like stretching out the exercise period of options or granting restricted shares that have long-term vesting. The extreme of this is what often occurs in private companies where compensation packages for executives who are not owners or family members have a very long-term focus that allows them to reap gains only when they retire. Such an approach “ensures that these professional managers think long-term,” Ubelhart notes.
“It gets down to trying to balance the time horizons of the executives with the time horizon of the owners,” he adds. “In a private company there are few owners. In a public company there are multiple owners and they have multiple horizons. Again, there is no single answer.”
For Core, part of the solution lies in prompting the board to better analyze the CEO’s portfolio to ensure that he or she has enough wealth invested in the stock price. “When a CEO has too little wealth in company stock and then is required to increase that wealth, the firms perform better,” he says. On the other hand, having too much wealth in firm stock might make a CEO “very risk averse … For example, research indicates that when CEO wealth is too highly concentrated in stock, CEOs might undertake diversifying acquisitions, which have the effect of lowering the CEO’s risk but also reduces firm value.”
Conyon, like others, suggests looking more closely at the plan’s vesting requirements. “Executives currently have three-year vesting requirements and vesting schedules tend to be linear; a certain percentage vest each year up to four years. One possibility is 25% per year over a four-year period. You could make it stronger by allowing no vesting in the first two years and 50% in years three and four. That makes it much tighter. So rather than delivering plain vanilla contracts, compensation committees and compensation consultants should be more innovative in the contract design.”
Of course what makes incentive packages so complicated, he adds, is that “it isn’t just about options. It’s about the whole gambit of organizational incentives generally, including attraction and retention incentives, incentives generated by career concerns, incentives that have nothing to do with stock or stock options and so forth. All these things have to be worked out simultaneously.”
Larcker points out that many companies have “omnibus plans where they get stockholder approval for a variety of compensation vehicles and at the discretion of the board can either use them or not use them.” But the big push now, he adds, “is to get stockholders to approve the grants on an individual basis rather than give blanket approval for options in general. We will see how this plays out in the case of Hewlett Packard and Compaq. What’s clear is that stockholders no longer give rubber stamp approval for that kind of merger.”
As for shareholders and options holders in companies that have recently hit the skids, Core places the blame, in part, on an unquestioning public. “Anybody who looked carefully at the financial statements of Enron would have never believed the stock should have been as highly valued as it was,” he says. In the late 1990s there was a brief period “when some investors were throwing money at stocks they didn’t understand because they hadn’t bothered to do any analysis of the company. The dot-com bubble is a prime example of this type of behavior, and Enron marketed itself as a ‘New Economy’ company. For some reason, investors never stopped to consider that commodity trading is a very competitive, low-growth business. If a segment of the market place ignores the information the accounting system provides them, better accounting won’t help.”
A Balanced Scorecard.
As the merits of stock options continue to be debated, Larcker suggests that some companies are starting to supplement the traditional financial measures used in compensation – such as accounting earnings or stock price – with other ‘softer’ measures, such as increasing customer loyalty, retaining high-level scientific staff or stepping up new product development. “If you believe that stock price is an imprecise measurement, then you should look at other key drivers of value in the company. They help find a balance between hard core financial numbers and things that are expressed in some other kind of unit.”
Ubelhart agrees that soft measures can be a valid part of a compensation package, as long as you can “prove their linkage to long-term value creation.” At Hewitt Associates, for example, the company focuses on “‘engagement of employees,’ meaning how long do employees stay with the company, do they say good things about it and do they strive to go the extra mile. We have a lot of statistics that measure this. So if a company can establish such a metric the board or the board’s compensation committee should think about tying it to compensation … It’s part of the balanced scorecard approach, the idea that results other than purely financial ones are important leading indicators of long-term performance.”
As Ubelhart says, the trick is establishing the importance of the metric to long-term shareholder value. If you don’t, says Conyon, then when you make cash payments “dependent on a metric like customer loyalty, the manager is incented to focus on making that metric rise. That doesn’t necessarily make real customer loyalty rise, however. So these other yardsticks are fraught with measurement problems of their own, perhaps even more so than the metric underlying equity-based compensation.”
Larcker suggests that one somewhat extreme course of action is the adoption of a “completely subjective scheme. The board could write a formula for the CEO that would make his or her bonus dependent on certain specific courses of action and target goals. But problems could arise when the board decides, for example, that certain developments were out of the CEO’s control, or there could be favoritism or sucking up involved. In general this approach places tremendous pressure on the expertise of the board to make performance assessments.”
One other theme in the whole question of compensation is shareholder value creation, an idea that has been evolving in the last two decades and which two years ago inspired a book called The End of Shareholder Value: Corporations at the Crossroads , by Allan Kennedy. “It refers back to some of the dot-com experiences and also is relevant to the Enron situation in the sense of asking, ‘What is shareholder value?’” says Ubelhart. “Is it maximizing stock price next quarter, and if we do that can we only do it by maximizing our earnings next quarter? In other words, it is taking a very short-term myopic perspective. Or does shareholder value mean positioning companies to create long term economic value for years and years?
“A true shareholder value advocate, of which I am one, would say that shareholder value is a long-term concept, not a short-term manipulation of earnings,” says Ubelhart. “Therefore, when you think about compensation plans, pick the metrics and focus the plans so they align themselves with long-term shareholder value creation. In some cases stock options can serve that purpose. In other cases you might need to look at cash flow, return on investment and cash value added – all the better economic measures. This kind of approach has been popular and will become even more so because of the recent criticisms of stock options.”
Citing KnowledgeWharton.
For Personal use:
accessed February 02, 2018. knowledge. wharton. upenn. edu/article/re-examining-stock-options-as-a-way-to-compensate-executives/
For Educational/Business use:
Additional Reading.
Rethinking the Mortgage Industry: Is There a Better Way to Subsidize?
New Wharton research looks at how underpriced government mortgage guarantees contributed to the housing crisis, and how that could be fixed.
Innovation.
Does Health Care Need a New Startup Model?
Traditional Silicon Valley startup models involving venture capital or private equity are missing new markets as health care's evolution speeds up, says one entrepreneur.
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Infographic – Precision Medicine: New Paradigms, Risks and Opportunities.
Precision medicine is changing the nature of health care. This infographic illustrates its implications on everything from genomics to medical devices.
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